题图：梧桐树资本管理合伙人  高申
13年前，高申随着第一批人民币基金入场，在资本市场埋头深耕。
从一名行业从业者，到资深投资人，高申见证了中国风险投资行业从聚焦TMT到关注泛行业，再从泛行业回到差异化聚焦的全过程。
加入梧桐树资本以后，高申将焦点放在了企业级服务领域。在这个领域，他看到了“交易赋能比管理赋能更性感”，也感受到“开源比节流更直击人性”。
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企业级服务的“古今中外”
我从非云计算年代就开始接触企业级服务，当时叫企业软件，enterprise software。那个年代很简单，没有大数据、云的概念，项目公司都是向企业客户售卖软件的license（软件使用许可）。
这类项目公司基本都是服务头部企业的，因为头部企业IT预算高。我参与投资过一个做流通行业ERP的项目，当时全中国线下零售百强40%的企业所使用的ERP、CRM都是它提供的。
但这样的企业软件公司很难像它们的美国同行一样做得很大，当时中国最大的企业软件公司是用友，不过几百亿人民币的市值，对标美国最大的企业软件公司Oracle，2000亿美金的市值，远不在一个数量级上。
为什么会有这样的差距？
原因主要有两个：第一，你的客户都是大企业，大企业就需要做定制化服务，所以成本很高；第二，中国企业客户买软件的付费意愿较低，为定制化付费的意愿更低。
后来云计算的出现，给这个行业带来了很多新的机遇。原本只有大型企业买得起的软件，中小企业也开始用得起了。
但这并没有从本质上改变中国企业在信息化上面的投入，他们的付费意愿还是远低于美国同行。我们中国和美国SaaS服务客户的付费意愿，即使不考虑汇率差别，还是会低一个量级。
假设美国的客户如果愿意付1000美金一年，而中国客户愿意付1000元人民币一年，我认为它是等价的，但实际上中国的客户可能只愿意付100或者200人民币。
美国的企业级服务有了云服务、SaaS，模式仍然是简单直接、做好产品即可。譬如美国最大的企业级服务公司Salesforce，以订阅方式向客户提供CRM等服务，自身只需把产品打磨好。如果它服务不到的地方，可以通过建立一个生态体系，让围绕CRM的其他SaaS服务商利用它的体系作为插件来服务同一批客户，业务模式十分简单。
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本土企服项目在变现模式上要“另辟蹊径”
中国的很多创业者也曾想过对标美国同行来简单化商业模式。
大概在2014年，当投资人开始把目光从消费互联网转移到产业互联网时，企业级服务领域的创业公司要么是简单复制Salesforce的SaaS订阅服务模式，要么是B2b交易的撮合平台模式，把To b的交易搬到线上，减少交易的中间环节。
譬如说钢材行业，以往都是钢厂找不同级别的代理、经销商，最后把钢材deliver到终端客户b。在钢材过剩的年代，减少中间环节对于钢厂和客户都是有利的（价格更便宜），所以找钢网、钢联等交易平台应运而生。
但是最开始大家想着通过撮合模式，把买方和卖方撮合起来在我的平台做交易，然后收取佣金。后来发现，想收用户的交易佣金是很难的，因为类似这样的大宗交易，人家可以谈好了在线下去交易，不一定非要线上交易让你收取佣金。
中国人很聪明，即使你帮他省了钱，他也不一定愿意付钱给你，让你去切一刀。所以大家就想着效仿消费互联网，通过一些补贴的方式让交易搬到线上来，而这种方式则容易形成交易造假。
To B 和To C的交易都有三个流，一个是交易流（真实发生的transaction）、一个是支付流（客户向供应商支付货款的信息）、还有一个是物流（交付产品产生的物流）。交易流的信息在平台上是可以伪造的，很多b通过在平台上生成订单来获得补贴，却并没有实际的交割和付款，平台也就拿不到佣金。
所以说中国的企业级服务想要简单地对标美国的同行，期望通过平台从交易中拿一些commission，是行不通的。
因为客户付费意愿高，美国的企业级服务项目只要做好基础服务就能发展壮大，而中国的企业级服务，就必须在基础的商业模式上考虑拓展其他变现渠道。比如这些公司通过服务这些机构积累了大量的行业数据，这些数据再通过营销、金融服务等其他渠道的拓展，是有机会取得比它基础的商业模式更大的变现机会的。
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交易赋能比工具赋能更性感
餐饮行业虽然拥有万亿级别以上的市场规模，但餐饮企业的更新迭代可谓是“城头变幻大王旗”，生命周期相对较短，对于为餐饮企业提供企业级服务的项目，需要重复BD，能够创造的生命期价值就较低，不是优选的垂直行业，不会引起梧桐树资本太大关注。
首先，我们会选择在大的垂直赛道里投资多个项目，来服务客户不同方面的需求。譬如教育培训行业，我们投了校宝在线和云朵课堂，校宝在线服务的是客户在ERP、SaaS、CRM方面的基本需求，云朵课堂则满足线下教育培训机构线上化的需求。
其次，我们也会关注细分领域里，直接切入交易的项目。
垂直领域的项目如果你切入到交易当中，垂直市场的交易金额是你的天花板；如果你以工具型切入，那么客户的IT预算就是你的天花板。
假设一家客户的IT预算在销售额的3-5%，你以工具型切入一个万亿级别的市场，那么整个IT预算规模在300-500亿。你做的工具如果比较单一，那么只能切入IT预算中的一小部分，可能就只有几十亿或者更少的规模。
而我们投过的一个项目一起印，切入的行业规模虽然只有1000亿，但是他直接介入交易，这1000亿本身或者绝大部分都是他的目标市场，所以他的天花板就不比一万亿市场规模里的项目低太多，甚至更高。
所以在千亿级别或者规模更小的行业里，你就得亲自介入到交易当中去。
从客户选择的角度来讲，我们会更看好服务腰部企业的项目。
腰部企业的特点是有一定付费能力，同时存续周期也比较长。小微企业在创业阶段最容易在“鬼门关”倒下，而腰部企业已经度过创业初期阶段，具有一定的规模，也有一定的付费能力。相对于头部企业来讲，对于定制化、个性化的要求又没有那么高，更能接受标准化的产品。所以是目前阶段比较好的客户。

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开源比节流更直击人性
企业级服务赋能方式无外乎三种。
一种是由于你的产品帮助企业“开源”，让他招揽更多的生意和业务；另一种是企业用了你的SaaS或者平台可以“节流”，以前需要10个人，现在只需要2个人，省了8个人的成本；还有一种是似是而非地所谓提高了企业的效率，但无法定量衡量的服务。
赋能开源的项目企业更愿意多付钱给你，节流的项目企业付费意愿就稍微差点，笼统说提高效率的就更低了，因为你很难定量化衡量替企业提高效率时，能够给他带来多少收入的增加或者成本的减少。
为什么我们更关注赋能开源的企业级服务项目，因为这关乎人性问题。
我刚工作的的时候，有一种股票BB机（寻呼机）卖5000港币一个，很多炒股的人拿它当生产资料。当时股市比较好，但炒股很少有全职，你没有办法全天候在营业部看行情图，又没有互联网渠道，只有买股票BB机才能看到实时的股票行情。90年代港币兑换人民币大概是1比1.1，5000港币是个不小的支出，大家收入也不算高，但就是愿意去付这个钱，因为觉得这是可以帮我挣钱的。
企业级服务也一样，当你能帮客户赚钱的时候，他就愿意给你付更多费用。我们投了一个项目叫做万丈金数，就是在开源方面真正地帮助了企业。
万丈金数所服务的客户都是保险公司，如果仅仅靠售卖系统或者软件是很难有持续的收入和利润增长，因为这种生意往往是一次性的，而且这个行业的客户数量总体也有限。
万丈通过大数据平台来帮助保险公司在电话销售和网络销售更加精准地获客，保险公司通过它的大数据服务获得新的客户或者在现有客户身上叠加了新的销售，就会按照一定比例给万丈提供一定的分成，如果没有效果，则无需付款。
像万丈这样按效果付费的模式是我们最喜欢的，因为这说明你的产品和服务帮助客户直接在开源方面取得了成效。

5
投资和创业一样不能偷懒
综合各方面信息来讲，企业级服务的创业一定要根据市场环境的变化、服务对象的不同来锤炼自己的差异化竞争力，投资人也一样。
在中国做投资比较难去总结归因于单一模式，如果不能与时俱进，肯定要栽跟头。
进入这个行业13年，能够感受到投资趋势明显不同地经历了三个阶段：
第一个阶段大概是90年代末期（1995-2005），那时投资机构主要都在关注TMT。
第二阶段是有了中小企业板（2005年）和创业板（2009年-2010年），很多不同行业的民营企业都有机会上市以后，投资机构开始关注环保、先进制造、医药行业等等几乎所有能上市的行业。
这个阶段早期这样投是OK的，因为此前大家集中在TMT行业，很多其他行业的创业企业没有被顾及到，这时候你抢先投了他，又能够上市退出，是比较容易取得好的成功的。
但到后期就会发现有些问题。首先企业上市退出是比较艰难、充满了不确定因素的过程，另外当时大家都想以上市作为退出目标，赚取一级市场和二级市场的差价，投资逻辑太过简单化，使得投资机构一拥而上，抬高了投资成本，最终所有人都难以赚到钱。
在企业级服务领域也一样，初期国内的创业者总是在对标美国同行，投资机构也往往希望直接找到“中国的Oracle或者中国的Salesforce”，实际上这是很难成功的。
所以到了现阶段，无论是行业还是投资阶段的选择都要专注，认真打磨你在垂直赛道上的投资逻辑。并且投资机构最忌惮的一点，是因为已经投成的一两个项目就固步自封，其实每一笔投资都是在学习，学习就应该要有所成长。
即便是原来的垂直赛道里，智能化和大数据驱动的企业服务模式也取代了简单的SaaS和B2B交易项目。我们也同时在观察从之前主要服务垂直行业腰部客户到服务大型客户的机会。
当然这要依赖于大型客户的观念转变，因为这些大型企业云化服务是比较困难的，他们的信息化都倾向于定制开发、私有化部署。
投资是一种艺术，对人的判断难以有明确的客观标准，没有办法用一个模式概括全部，所以投资人和创业者一样，要不断地演进和学习。
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