由清华大学全球产业研究院与SAP共同打造的全新MBA数字化战略课程第六课——数字化的人力资源管理，于10月24日与大家准时相见！
李佳丽：迈向数字化的人力资源管理
SAP大中华区销售和云业务部门人力资源合作伙伴团队负责人
数字化HR是指通过使用社交，移动，分析和云技术等，对HR服务和流程进行数字化转型。73％的HR领导者同意，采用新的HR技术将帮助HR部门提供更好的用户体验。和3年前相比, 69％的员工希望使用更智能的系统来满足他们的需求，并提高沟通方式的个性化。HR的价值在于其重新定义工作场所，采用新技术，来提高绩效和生产力以及创造引人入胜的用户体验的能力。未来首席人力资源官（CHRO）最关注的问题是建立以人为本的商业模式、成为人才吸铁石、创造理想的员工体验、管理敏捷的劳动力、建立未来的组织。
刘家骥：技术赋能数字化HR
SAP HR云产品大中华区首席专家
数字化赋能HR，主要体现在流程自动化、决策分析和交互体验。“职位描述分析”可以帮助消除无意识的性别/年龄等偏见，快速创建严谨的职位描述以获得高质量的候选人。“个性化学习推荐”可以引导新员工快速找到真正有用的内容，并快速上手新工作。“智能HR服务中心”能够实现工单自动分类，自动派发，自动建议解决方案，自动升级。
李勇：制造业数字化转型互换敏捷的组织与灵活的人力资源体系
中集集团人力资源部总经理
李勇围绕如何让组织和团队更有战斗力，以中集集团的数字化HR之路为例介绍了合资企业的人员管理经验。企业数字化转型其实是人的转型，且转型后将需要更高端的人才。尤其是制造业数字化转型需要敏捷组织架构，形成圈子文化。人力资源体系的建设就是管理员工行为和管理变革的过程，帮助员工去理解职责、并且接受以及去行动。李勇还提到不同的行业和企业的组织分为三大类，依据职位管理，依据绩效管理，依据人才管理，不同组织人员的激励机制是具有差异的。用激励手段平衡组织、战略、人才之间的平衡关系才能管好人力资源。数字化只是HR的管理手段，最关键的是想清楚到底要做什么。中集从摸清人头、管理要求落地到支持人力相关分析改善走出了自己的HR数字化之路，从用户体验出发，提效规范，最后对管理者实现数据驱动。
陈裕棋：小康集团人力资源数字化转型之旅
小康工业集团副总裁
小康HR管理从组织建设、品牌化产品打造和数字化平台搭建三个方面迎接人力资源转型的挑战。小康认为企业转型升级的关键是干部自身的转型升级，为此专门成立了干部管理部，开展干部队伍管理晋升、退出、岗位轮换等工作，为小康打造企业家与专业领军人物队伍。另外，从员工全职业生涯出发，寻找公司与员工“触点”，设计端到端解决方案，通过提高员工体验，为企业带来高绩效与高价值的创造。通过活水计划，建立通畅的内部人才流动机制，快速支持公司重点岗位人员的继任者培养，帮助员工在公司内寻找发展机会，培养“复合型”人才。小康集团HR数字化转型将是一个不断融合提升、迭代进化的旅程。2018年以前，是HR-IT阶段，主要实现业务信息化，本地部署，解决考勤、薪酬等基础业务信息化需求，建立了日常人事管理、基础数据分析、第三方人事系统。2018年至2020年，是HR-DR阶段，目标是实现业务数据化，部署基于移动互联网、大数据、云计算等新技术手段的先进信息系统，显著提升人力资源运营管理水平及效率。2021年之后，是HR-AI阶段，目标是实现数据业务化，基于AI技术，解决人才管理的复杂问题，以快速和可预测的方式获得正确答案。
李佑颐：HR不完全科技之路
阿特斯阳光电力集团人力资源高级总监
李佑颐围绕阿特斯的数字化HR做了一些经验分享，他提到企业领导者是如何看待劳动力需求的，如目前的员工缺乏关键技术能力，数字化体验能力，人工智能的能力等等。在HR看来，最重要的能力是创新，其次是数字化技能。数字化以后，HR角色将发生转变，原来HR的角色是支持业务，主要是事务性工作。然后到业务伙伴，事务性工作支持的同时，解决员工绩效，招聘战略发展人才，帮助销售团队提升业绩。最后到驱动业务，他认为应该先定人再定战略，找到一个合适的人引领战略发展方向。实际上，数字化平台本质上是将HR从事务性工作解放出来。同时，员工也可以通过各种渠道获取知识。未来，要用年轻人的表达方式激励年轻人，比如系统上纳入了生日、入职纪念日、组织架构，考勤排班等等，还用数字货币进行员工激励。最后，李佑颐指出公司各种系统其实是审批流，数据读取来源于公司的组织架构，需要整体的对接和集成。
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