本文来自腾股创投（微信ID: tengguvc，BP投递：bp@tengguvc.com）。原文载于Medium，作者Scott Kupor。Kupor 是 AndreessenHorowitz 基金的执行合伙人。
你是否会为自己的创业公司筹集风险资本？如果会，筹资目标是多少？
乍看起来，这些问题的答案似乎显而易见——以尽可能高的估值筹集尽可能多的资金来发展企业。风险投资家中的传奇人物 John Doerr 将融资比作参加鸡尾酒会。
当服务生端着盘迷你热狗走过来时，最好是先吃上一个。因为你永远不知道，鸡尾酒会的余下时间里服务生什么时候还会来到你跟前。同样，筹集资金的最佳时机就是在资金出现的时候；谁会知道在你决定准备使用风投资本时，资本服务生还会回到你面前。不过，这个原则只在适当的鸡尾酒会上才有用。
第一个例子从融资决策开始，尤其是制定筹集风投资金的决策。就像产品与市场契合度一样，风投关心的是你的产品如何能满足特定的市场需求，而你要确定的是，自己的公司是否适合风险资本。
风险投资的基本原则是：一切都以市场规模开始，又以市场规模结束。无论企业多么有趣或在知识上具有启发意义，如果商机的最终规模不足以缔造一个独立的、自我维持的、规模足够大的企业，都无法成为风险融资的对象。
我承认，经验法则是泛泛之谈，也是简化复杂话题的粗糙方法。但是，作为一般的经验法则，你应该能够说服自己（和潜在的风险投资合伙人），你公司的市场机会足够大，在 7 到 10 年后成长为能够盈利、高增长，取得数亿美元收益的企业。
你的业务可能是帮助他人，丰富人们的生活，甚至拯救他们，但仍然不适合筹集风险资本。
这些数字没有什么魔力，但如果想要成为一家上市公司，这些财务数字（至少在今天的市场上）就可能支撑数十亿美元的公开市值。根据风投目前对公司最终股权的掌控量，这笔投资给风投的回报应该足以对基金的总体收益指标产生重大影响。
如果市场机会没有那么大呢？这不会让你成为一个坏人，也不会让你的公司成为一个糟糕的企业。不幸的是，很多创业者都有这种感觉。
你可能是一家价值数百万美元企业的所有者，收入丰厚，过着幸福、富足、有影响力的生活。而你的业务可能是帮助别人，丰富人们的生活，甚至拯救他们，但仍然不适合筹集风险资本。这也意味着，你可能需要从不同的角度考虑，在哪里和如何筹集资金，并采取不同的方法。
例如，一些规模较小的风投基金（通常规模不足 1 亿美元）很早就对各种公司进行了投资，采取的模式是以较低的最终估值收购，而在公司估值升高后退出。如果市场规模无法支持独立的业务，那么这种类型的基金公司可能更适合你。
并非所有小型基金都采用这种策略；许多天使投资人和种子投资人尽管投资金额较小，但他们也在玩“每次都做到本垒打”的游戏。所以一定要事先了解潜在合作伙伴的核心策略。
问题很简单，风险投资可能并不是放之四海皆准的资金来源。它也可能不是合适的融资工具。
这是什么意思？风投也是人，他们会对为他们创造的激励做出反应。简单地说，这些激励（并归结为财务激励）包括：
1. 建立一个投资组合，同时要认识到许多投资组合并不会有用（要么根本不起作用，要么只能在上行空间有限的情况下奏效），只有一小部分投资组合会给基金带来最大的财务回报；和
2. 在 10 到 12 年的时间里进一步将那些大型投资项目变现，将现金返还给有限合伙人，后者希望将现金再交给风投们，以新基金的形式重新进行风险投资。
即使你的企业适合风投（由于最终的市场规模机会和其他因素），仍然需要决定是否要遵循风险资本所必须遵循的规则。这意味着要与风投公司分享股权、分享董事会控制权和公司治理，并最终缔结一段可能与普通的“真实”婚姻持续时间大致相同的婚姻状态。（事实上，美国今天的婚姻平均长度为 8 到10 年……随你怎么想。)
现在，假设你一开始就决定筹集风险资本，那要筹集多少呢？答案往往是筹集尽可能多的资金，足够安全地实现关键重大事项，让下一轮融资水到渠成。
换言之，我们经常给创业者的建议是，在进行当前这轮融资的同时还要考虑下一轮。你需要向下一轮投资者证明的是，公司的风险已经显著降低，让投资者愿意以能反映自上一轮融资以来所取得进展的价格向公司注入新资金。
通常，大多数创业初期的创业者每 12 到 24 个月就要筹集一次资金。这个时间框架并不是一成不变的，但确实反映了创业领域的普遍惯例，也反映了业务取得进展所需的合理时间。
因此，如果你正在进行第一轮融资（通常称为 A 轮），肯定希望筹集到能让自己有机会达成重大事项所需的资金，为成功进行比 A 轮更高估值（满怀希望）的下一轮融资（B 轮）奠定基础。
上述重大事项是什么？它们因公司类型而存在显著差异，但是在我们的示例中，我们假设你正在开发一款企业软件应用程序。B 轮投资者可能希望至少开发该产品的初始版本（不是 beta 版，而是第一个可商用的产品，尽管功能还不完善）。
他们希望看到你有客户契约和合同，佐证客户愿意购买你的产品。你可能不必有 1000 万美元的客户业务，300 万到 500 万美元的业务就足以让 B 轮投资者兴致盎然，并进行新的投资。
如果你提供了上述实证，接下来就要决定 A 轮筹集多少资金才能在 1 到 2 年后里达成这些重大事项，进而尝试提升 B轮的融资规模。当然，这在一定程度上是一种电子表格练习，但需要你作为首席执行官的直觉判断，为可能的意外情况提供缓冲（因为，从来没有什么事情是完全按部就班的）。
本文要提出的一个公平问题是，为什么不一次性筹集公司所需的全部资金，彻底忘记分批融资的理念呢？首先，一家成功上市的企业软件公司可能会筹集至少 1 亿美元的资金（在某些情况下，融资额可能会是这个金额的数倍），所以不会有太多的风投公司愿意提前开出如此规模的支票。
 
如果你完成了 A 轮融资时设定的目标，B轮投资者就要以更高的估值为你的成功买单。
更有可能情形的是，即使能筹集到大笔的资金，但融资条件也会高得令人望而却步，尤其是为获得高估值需付出大量公司股权。以企业家的身份广泛宣传融资，即能提升公司的估值又能降低风险，同时风投功能能够根据重大事项的成效调整对企业的总投资额。
换句话说，如果你完成了 A 轮融资时设定的目标，B 轮投资者就要以更高的估值为你成功买单。这意味着，每筹集一美元资本，相对出售的公司股权也越少。在这种情况下，你和员工们会更加富有，并拥有发展业务所需的资金，而这些资金的成本也比早期融资要低。
决定融资额的另一个问题是，在公司发展的最关键阶段，保持公司专注力的期望与强制性实际收益之间的权衡。稀缺是发明之母。也许你想不到，过多的资金可能是早期初创企业的丧钟。
作为首席执行官，你可能会倾向于批准那些可能对公司发展有边际价值的项目，但是，当团队成员知道你没有融资约束时，向他们解释为什么不能开展工作或继续雇人会比看上去的要困难得多。
没有人建议让所有人都吃日式拉面，睡地板，但资源有限有助于细化企业的关键重大事项，并确保每一笔投资都能与其最终的机会成本相得益彰。
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